费根堡姆(Armand V. Feigenbaum)
——费根鲍姆兄弟的质量哲学

      光辉历程： 
      1920 阿曼德•V•费根堡姆出生于纽约市。他先后就读于联合学院和麻省理工学院（ MIT ）， 1951 年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。 
      1942—1968 年在通用电器公司工作。  
      1958—1968 年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管。 
      1992 年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了‘全面质量控制 ’ 观点。 
      1988 年费根堡姆被美国商务部长任命为美国马尔康姆•鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。 

      历史地位： 全面质量控制之父  
      费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。 

      闪光智慧： 全面质量控制 
      在费根堡姆的学说里，他努力摈弃当时最受关注的质量控制的技术方法，而将质量控制作为一种管理方法。他强调管理的观点并认为人际关系是质量控制活动的基本问题。一些特殊的方法如统计和预防维护，只能被视为全面质量控制程序的一部分。 
他将质量控制定义为“一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品。” 
他指出质量并非意味着 “最佳”，而是“客户使用和售价的最佳 ”。在质量控制里“控制”一词代表一种管理工具，包括制定质量标准、按标准评价符合性、不符合标准时采取的行动和策划标准的改进等等。 
      费根堡姆在他的著作中强调当今全面的质量计划在组织和企业中是最有力的工具。要让质量计划发挥作用，组织管理者必须承担责任，这些责任包括让领导者作出承诺并为组织发展作出应有的贡献。 
至理名言： 质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。
     30 多年来，前通用电气公司的两位工程师，韦尔·费根鲍姆和唐·费根鲍姆兄弟俩，一直努力使大公司的经营变得更为合理。虽然韦尔·费根鲍姆没有已故的爱德华·戴明或约瑟夫·朱兰那样出名，但他亦是美国质量科学创始人之一。戴明以幻想家的面孔出现，朱兰是这场质量运动的教师，但45年前就写下了《质量总控制》一书的费根鲍姆却是这场运动唯一的实干家。
      兄弟俩寡言、勤奋、务实和保守。由于韦尔的谦逊，坦尼科公司的董事长米德封他为“秘密领袖”。兄弟俩不喜好商业木语和缩略词，对一时的管理热和大谈财务速定比等不屑一顾。他们的工作方法是对业务过程的每一步都做分解分析。
      有一次韦尔·费根鲍姆几星期前还在住院更换双髋。而几星期后坦尼科公司董事长达纳·米德看到，这位75 岁高龄的质量权威慢步走进离家2900公里之遥的休斯敦公司总部参加例会。
那正是韦尔和其70 岁的弟弟唐纳德的工作道德。他们创立的通用系统公司位于马萨诸塞州，年收入为2000 万美元。作为该公司的负责人，费根鲍姆兄弟俩已经拥有了一系列令人羡慕的顾客名单：坦尼科、太平洋联合公司、花旗银行公司、皮雷利（Pirelli）公司、3M 和强生控股公司。
       他们的工作就是要从经营中去除“失败成本”，即不能正确行事的总成本。韦尔指出，消除某种低效率——比如某个缺点或某个过分复杂的过程——就降低了总的生产成本。他说：“这样花在检验、申诉及产品服务上的钱就会更少。而且，当你降低了失败成本，你就改善了顾客对你的满意程度。”
费根鲍姆兄弟俩估计，在大多数美国大公司里，失败成本平均占销售总额的25％。而在一些世界级的公司里，失败成本却不足10％。 
      1991 年，坦尼科股份有限公司的失败成本达22％，或者说是29 亿美元，已故的迈克尔·沃尔什先生当时任公司董事长，他请来了费根鲍姆兄弟俩和他们的工程师小组。在一个部门中，兄弟俩发现，该公司浪费了20％至40％生产汽车零件的原材料。他们仅仅改变了给料方法就消除了浪费。自从1991 年以来，坦尼科公司总共减少了18 亿美元的失败成本，获得了额外9亿美元的营业收入就他们而言，韦尔和唐共同具有无与伦比的朴实品质。韦尔和唐总是躲开“顾问”的头衔，他们把自己看作是工程师，注重那些使生意兴隆的实质性细节。对他们来说，管理不是一门艺术，而是一门科学。他们把生意分成一些毫无联系的细目，并一一加以研究。
      在他们的指导下，坦尼科公司改进了经营，每年获得2.5 亿美元的额外经营收入；花旗银行公司通过改进该行的信用卡业务，大大提高了顾客自留额；太平洋联合公司自1988 年以来，提高了铁路的客运时间，维修和旅客服务，每年除去了7 亿多美元的“失败成本”；DEERE 公司现在设计、生产和销售的拖拉机和其它工业设备都采用费根鲍姆创造的系统。CUMMINS 发动机公司听从费根鲍姆的忠告，回击了来自日本小松公司的竞争。
      在兄弟俩小的时候，他们的父亲，塞缪尔·弗雷德里克，一位开办自家会计公司的会计师，劝告韦尔放弃上大学，要他从皮茨菲尔德的高中毕业后直接去通用电气公去当机工学徒。
在通用电气公司任职期间，韦尔获得了三个学位，其中包括麻省理工学院的经济学博士学位。他迅速晋级，23 岁时，成为通用电气公司斯克内克塔迪市质量经理。
     1946 年，唐在海军服完兵役后，也以工程师的身份加入了通用电气公司。最后他成为公司负责喷气式发动机业务的经理。1961 年，唐离开了通用电气公司，成为咨询公司国际系统公司的总经理。在某种意义上，他已经是价值工程——一种探索零件和产品是否能更节省成本进行生产——的倡导
者。1968 年，当时已经是通用电气公司全球制造和质量控制主管的韦尔，也放弃了在纽约帕克大街34 层楼上的那间办公室，和唐一起在家乡创办了通用系统公司。
     兄弟俩都有42 年的通用电气公司的工作经验，和广泛的业务关系。在他们开业的第一天，他们就接到了来自瑞典沃尔沃公司的电话，这为他们带来了第一笔生意——用两年的时间实施系统工程。沃尔沃的成功给他们带来了为菲亚特、皮雷利、雷诺、阿尔法·罗密欧（Alfaromeo）和大众等公司工作的机会。在美国，由前通用电气公司经理们开办的两家公司，梅莫雷克斯（Memorex）公司和从事压缩机制造的科普兰（Copeland）公司也是他们最早的客户。
      在每项任务上，兄弟俩都与客户密切合作，通过一种工程方法论——他们的“技术”——来指导客户，仔细检查业务过程的每个部分。韦尔说：“第一步要明确什么是失败成本，并十分清楚地测出它们。你要做的是，教给人们一种方法从而改变价值和成本。”在坦尼科造船厂的业务中，为了赢得雇员们的支持和热情，失败成本经常被贴在白板上，唐说：“当人们看到某种方法起作用后，这会使人们走向下一个高度。”
      尽管当质量控制作为一种管理的高峰过去以后，公司的业务也没有衰退。韦尔说，“当时许多‘质量’管理主要是训练和发言，而我们要做的则是贯彻，这从未停止过。” 
      客户们付钱得到的就是经验。费根鲍姆兄弟俩看到，在世界各地的许多公司里存在着同样的低效率现象。太平洋联合铁路公司董事长相信，费根鲍姆他们能把出轨费减少50％之多，从8400 万美元减到3800 万美元。”
      难怪兄弟俩看不出为什么要退休。唐说：“与其闲着不如忙着，要不我们不会快乐。”